谁来接班?

作者:策划/ 《中国民商》编辑部 采写/ 本刊记者 韩雪

谁来接班?

《财富》杂志发布的《2013 年中国最具影响力的50 位商界领袖》榜单显示:入围的50 位商界领袖,年龄最大的近70 岁,年龄最小的38 岁,平均年龄为54 岁。

54 岁对于一个企业家来说,也许仍意味着黄金期,但传承和接班人也必然要被提上日程。2010 年时,曾有研究报告称,未来的5~ 1 0 年将迎来中国民营企业的“大换班”。

这些民营企业中,有超过八成比重的家族企业。与经理人制度已经成熟并成为主流的欧美国家不同,在传统观念的力量仍远大于现代商业思维的中国商业界中,子承父业还是很多人的第一选择。

因此,第一代创业者和准传承人之间理念、交接班意愿分歧,甚至是“富不过三代”的魔咒,让选择接班人的道路上充满难题。

但在这纷繁复杂的交接传承中,我们似乎发现了一条“规律”:如以企业规模为标准,中小型民营企业比大型企业更倾向于家族传承;在大型民营企业的传承问题上,行业因素以及创业者的经历就成了关键。

“谁来接班?”之一

谁是接班人?

过去的2013 年,几乎可以称之为中国企业的“接班高峰年”,也让企业传承问题再度成为备受关注的焦点。

3 月20 日,一身白色礼服的腾讯首席行政官陈一丹出席了腾讯2012 年财报发布会和腾讯董事局会议,转身告别这家他参与创立,并为之奋斗了15 年的中国最大互联网公司,也让腾讯的新管理架构和接班人培养体制彻底浮出水面。

4 月9 日,被称为商业巨人、一代怪咖的史玉柱突然对外宣布虽然保留巨人网络董事会主席职务但卸任CEO,由巨人网络原总裁刘伟继任,原副总裁纪学锋担任公司总裁。对于退休,史玉柱表示要“彻底”:将很长一段时间不会见媒体,去过自己的屌丝生活,“一年之后,巨人网络就不会有我的烙印。”

随后5 月10 日阿里巴巴的创始人、“外星来客”马云也在淘宝十周年晚会上高调宣布退休,潇洒地表示“明天起生活将是我的全部工作”,外界则认为此举是为阿里巴巴拥抱移动互联网新世界铺路。

与互联网企业相比,身处传统行业的刘永好的退休似乎更有中国家族企业的特色:由女儿刘畅以及国内著名企业文化与战略专家、原山东新希望六和集团总裁陈春花,共同出任新希望联席董事长,后者兼任CEO。在新一届的七人董事会中,五人属于留任,新老结合、以老带新的安排,可谓煞费苦心。

与刘永好做相同选择的还有娃哈哈集团董事长宗庆后,在被袭受伤后,面对外界对其已定接班人宗馥莉经验尚稚嫩、难以独挑大梁,两代人分歧较大、接班人能否与昔日重臣和平相处等问题表示疑虑和担忧时,宗庆后仍然坚定的支持女儿,并表示“如果她出问题,我会去帮她擦屁股”。

同时,2013 年初,曾声明绝不接班的郭守正首次以鸿海集团代表的身份高调出席活动,让外界普遍猜测郭台铭的“代工帝国”已后继有人。

但也有人做出与“子承父业”截然相反的表态。

这一年,全球第二大通讯设备供应商——华为公司创始人任正非69 岁,业内一直传言正在考虑退休交班的他,在一份被泄露出的公司内部文件中明确表示:家族成员永远不会进入接班人序列。

也是在这一年,双汇集团以71 亿美元的价格收购了全球规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德公司全部股份,创下中国民营企业在海外收购金额的最高纪录,双汇也一跃成为世界最大的肉类加工企业。面对双汇的急速发展,已经73 岁的创始人万隆表示尚未考虑过退休,这位“世界上最有权势的屠夫”似乎一直在刻意保持子女们与“漯河”的距离,在双汇的权力中心几乎完全见不到他们的身影。

其实,2013 年在脑海中或实践里考虑“接班人”的,远不止前文所述的这几位。传承决策就犹如悬在每一位企业掌门人头上的达摩克利斯剑,随时都可能给企业造成灾难性的打击。

目前,中国的民营企业数量占国内企业总数的八成,民营经济占GDP 的比重超过60%,其贡献和意义不容忽视。但由于历史条件的影响,这一代民营企业历史最长的不超过三十五年。它们在改革中诞生,它们的创始人几乎都有着同样一条人生轨迹——他们曾在体制内外徘徊,完整的见证了中国的物质财富从极为匮乏到迅速致富、精神生活从单一解放到多元的历史进程;他们分享了中国经济的成长,与此同时也改变了中国,在这个大变革的商业时代留下了各领风骚、但却不可复制的商业“传奇”。

然而,随着时间的流逝,如今他们或将隐退。

《财富》杂志发布的《2013 年中国最具影响力的50 位商界领袖》榜单显示:入围的50 位商界领袖,年龄最大的近70 岁,年龄最小的38 岁,平均年龄为54 岁。54 岁对于一个企业家来说,也许仍意味着黄金期,但传承和接班人也必然要被提上日程。2010 年时,曾有研究报告称,未来的5~10 年将迎来中国民营企业的“大换班”。这些民营企业中,还有超过八成比重的家族企业。与经理人制度已经成熟并成为主流的欧美国家不同,在传统观念的力量仍远大于现代商业思维的中国商业界中,子承父业还是很多人的第一选择。因此,第一代创业者和准传承人之间理念、交接班意愿分歧,甚至是“富不过三代”的魔咒,让选择接班人的道路上充满难题。

但在这纷繁复杂的交接传承中,我们似乎发现了一条“规律”:如以企业规模为标准,中小型民营企业比大型企业更倾向于家族传承;在大型民营企业的传承问题上,行业因素以及创业者的经历就成了关键。

作为改革开放后的第一代企业家代表,任正非、柳传志、张瑞敏、李东生、万隆、宗庆后们至今仍难以彻底退休,其中既有行业原因、个人原因,也与其身上深刻且复杂的体制烙印有关,譬如有些公司所有制不够完善,在接班人选择上存在掣肘;而对于史玉柱这种站在一代企业家与二代创业家之间的创业者,或者在全球信息时代里成长起来的、从事互联网行业的二代创业家如马云、张朝阳、马化腾等这批人来说,创业环境已有所改善,企业有条件建立更好的经理人制度和接班人选拔机制,创业者更容易退出。

在商业世界里,传承是企业发展的节点,经过节点企业可能走向发展、壮大或者衰亡。从世界商业史和企业发展史的角度来看,家族控制并非家族企业的必要特征,但去家族化也不是保证基业长青的必要条件。

一百年前,欧美等发达经济体开始了从家族主义到经理主义的演变。五十年前,东亚的日本和台湾地区,也产生了向经理主义过渡的趋势。经理主义并不意味着家族企业的消失,而只是意味着家族企业和职业经理人完美的结合。福特、杜邦、IBM、J.P 摩根、松下、索尼……这些遍及各行各业的世界级跨国公司均由家族企业发展而来,伴随股权结构改革,创业者家族在企业的股份逐渐稀薄,基本退出经营管理的舞台,让位于专业化的职业经理人团队。现在全球最大的500 家企业中,家族企业仍占据三分之一的席位,但其中没有一家完全由家族掌控。

对于中国的民营企业而言,如今我们正朝着建设成熟的市场经济和现代企业制度的方向前进,但前路并非坦途,众多曾经辉煌一时的企业由于传承前后的各种问题,先后倒在了未竟的征程上。因此,为了基业永续,无论是昨日的实例、今日的探索,或是域外的经验,都值得我们思考和借鉴。

“谁来接班?”之二

家族企业传承的时代考量

家族企业传承是一个全球性现象,不过与欧美国家明显不同的是,华人社会的企业传承往往更易产生激烈纷争,充满着亲情与智慧的双重博弈

2013 年9 月,《福布斯》中文版发布了“中国现代家族企业调查报告”、A 股最大的100 家上市家族企业及在香港上市的50 家最大的中国内地家族企业两份榜单。

其中, 刚刚传位女儿刘畅的刘永好(62 岁)家族,其执掌的新希望以732.38 亿元的年营收蝉联A 股最大的100 家上市家族企业榜首;王传福(47 岁)家族执掌的比亚迪则以469.04 亿元的年营收位居第二;梁稳根(57 岁)家族管理的三一重工以468.31 亿元的年营收位居第三。三家企业的年营收总和超过了2012 年青海省的GDP。

在香港上市的50 家最大的中国内地家族中,黄光裕(44 岁)家族管理的国美电器凭借491.58 亿元的营收夺得榜单第一;杨国强(59 岁,已由女儿杨惠妍接班)家族的碧桂园以419.41 亿元的营收位居排行榜第二;李思廉(56 岁)家族管理的富力地产以303.82 亿元位居排行榜第三。

A 股市场上, 民营公司总数达到1431 家,比重过半。如果将民营企业按照家族企业和非家族企业来划分,那么前者共有711 家,占A 股上市公司总数的28.79%。由此可见,在未来很长一段时间里,民营企业特别是家族企业的变革和发展,仍将成为中国经济的重要驱动力。

我们也注意到另一组数据:A 股上市的所有家族企业中,一代掌权的企业有645 家,占比超过九成;一、二代同时任职的企业有276 家,占比超过四成;而在这276 家企业中,二代已正式接班担任董事长的有45 家,在A 股上市所有家族企业中仅占7%,虽然与去年的4.6%相比增长显著,表明交班步伐正在加快,但总体比重仍较小。

为了解和掌握更多民营企业交接传承情况,2013 年11 月《中国民商》杂志在全国范围内随机选取代表多个行业、企业规模从1000~5000 万不等的50 名企业家,对其进行调查问卷访问。综合数据显示:约67% 的被访问者表示“自身经历过或者接触过企业接班”的问题,这其中对“交接问题处理情况”一项,选择“良好”的占45%,选择“尚可”的占50%,另外5% 的人选择“不佳”;在“开始考虑企业传承问题的年龄”一项上,约10% 的人选择“30 岁-40 岁”,40% 的人选择“40-45 岁”,30% 的人选择“45-50 岁”,约13% 的人选择“50-55岁”,只有7% 的人选择在“55 岁以后”考虑接班人问题。

这与目前各机构得到的数据较为一致,考虑到国内企业家创业的年龄因素,这组数据从某种角度上可以说明,目前已占绝大多数比重的企业家都将“接班人问题”放到了未来企业发展的重要议程上,未来5~10 年中国将进入企业交接高峰期,如何实现企业传承、保持基业长青,已经成为摆在企业掌门人面前最为迫切的难题之一。

“子承父业”的困惑选择

随着企业的发展,特别是上市和收购等经营活动的频繁发生,上市公司家族企业中的亲属关系日趋复杂化,这也意味着家族企业也进入了“多事之秋”。

家族企业传承是一个全球性现象,不过与欧美国家明显不同的是,华人社会的企业传承往往拖得更久、更易产生激烈纷争。与古代史中皇权更迭一样,充满亲情和智慧的双重考量。

就国内而言,受历史和创业环境等条件影响,民营企业内部广泛存在着家族式组织或管理情况,且在代际传承方面毫无经验。再考虑到传统文化、家族本位思想,以及尚不完善的职业经理人制度等因素,大多数民营企业,特别是家族企业只要有可能,总是优先考虑在家族内部选择接班人。

在《中国民商》的调查中,在“企业接班的人选”一项,受访问的企业家中60% 的人毫不迟疑的选择了“家族继承”,其中2 /3 的人进一步明确为“子女继承”,1/3 的人考虑“其他家族成员继承”。相印证的是,从近些年来A 股上市家族企业中主要存在的亲属关系网络,也更能看出中国家族企业传承轨迹的变化。

随着企业的发展,特别是上市和收购等经营活动的频繁发生,上市公司家族企业中的亲属关系日趋复杂化,有超过200 家企业存在一代姻亲关系,包括兄嫂、妯娌和连襟等。在2010 年的调查数据中,兄弟关系在企业家族成员中尚处于首要地位;随后两年,创业板的诞生刺激了大批中小家族企业的集体上市,“夫妻档”的比例呈直线上升;随着第一代企业家年龄的增长,子女等接班人开始进入企业并扮演日益重要的角色。如鲁冠球将万向集团传给了儿子鲁伟鼎,周耀庭将红豆集团的权棒交给儿子周海江,梁庆德将格兰仕集团传于儿子梁贤昭,刘沧龙将宏达集团交给了儿子刘军,楼忠福让长子楼明出任浙江广厦集团的董事局主席、小儿子楼江跃出任董事局副主席等等。2013 年父(母)子(女)的关系数量首次超越了兄弟关系,以将近4成的比例成为第二大亲属关系。

关系的复杂化,意味着家族企业也进入了“多事之秋”。如被称为“红色资本家”的霍英东,虽然生前就制定了周密的遗产规划“死后20 年内不可分配,所有太太及子女都是受益人;凡庶出子孙,不能靠家业,不得从商”,但执行依然陡生波折,长房幼子霍震宇因为争产,将16 名家族成员告上了法庭;香港富豪、南丰集团创办人及主席陈廷骅刚刚去世不久,其妻女之间的财产争夺战便愈加激烈;台塑集团创始人王永庆去世后,因未留遗嘱导致家族内讧不断,诉讼连连;更为明显的是,澳门一代赌王何鸿燊尚在人世,就因家产纠纷一度控告子女谋夺其财产。

我们必须承认,任人唯亲还是唯才、传长还是传贤等家族管理固有的困惑,不但有可能制约企业的发展,甚至为利益相争导致骨肉反目、葬送企业的情况也时有发生。基于此问题的重要性考量,在《中国民商》的调查中,几乎所有的受访者都将“接班人本身问题”视为影响“家族企业传承因素”的重中之重。

案例链接:

【浙江龙盛】:

作为国内最大的染料公司,浙江龙盛由被业内称为"老龙王"的阮水龙(78 岁)创建。作为一家典型的江浙式家族公司,阮氏的矛盾由来已久。2003 年龙盛上市,阮水龙自任董事长,长子阮伟兴任总经理,次子阮伟祥则任副董事长。但从上市时两兄弟持股比例看,阮伟祥持股10.30%,阮伟兴持股9.76%,次子比长子多了124 万股。2007 年4 月,阮水龙将董事长一职传给了次子阮伟祥,自此父子三人的平衡被彻底打破,长子阮伟兴一怒之下离开了龙盛。2011 年2 月,浙江龙盛公告称,2 月25 日,浙江龙盛收到阮水龙、阮伟祥、项志峰( 公司第四大股东、阮水龙女婿) 声明,三人自2008 年8 月1 日起已与阮伟兴(公司第三大股东)不存在共同控制公司的一致行动关系,并承诺今后也不可能再与阮伟兴存在一致行动关系。父子三人关系公开决裂。

【新鸿基地产】:

1990 年,新鸿基地产创办人郭得胜因病去世,郭家三兄弟郭炳湘、郭炳江和郭炳联顺利接班,联手管理新鸿基地产,成为当时公认的子承父业最成功的家族企业。但好景不长,2008 年5 月长子郭炳湘与弟弟们的关系彻底决裂,被踢出管理层。不甘出局的郭炳湘向廉政公署举报郭炳江和郭炳联。在经过近四年的调查后,廉政公署于2012 年3 月正式拘捕郭氏兄弟。虽然新鸿基地产强调事件不会影响集团的正常业务及运作,但股票复盘当天即暴跌15%,创14 年来公司股价单日最大跌幅。这家香港最大地产公司的市值也在一天之内蒸发382 亿港元,包括花旗银行和巴克莱在内的多家投行研究机构纷纷下调新鸿基地产的股票评级。郭得胜,这位新鸿基的创始人,曾在公司外墙上刻下"鸿基永固"四个大字来不断警醒自己和接班人,同时费尽心机的以家族信托基金的形式,将新鸿基的控股权"捆绑"起来。但最终郭老先生的担忧还是成了现实。

代际鸿沟

如今,很多一代企业家要面对的不仅是企业内部关系复杂、企业盈利模式和管理模式可能需要调整甚至是转型等现实情况,更要解决两代企业掌门人观念严重不同的代际鸿沟。

在具体解析“接班人自身问题”时,接受《中国民商》调查的50 名企业家中,70% 的人认为“两代价值观不同”是最令人头痛的问题。

国内民营企业的第一代创业者绝大多数人经历过长期的生活磨砺,他们果敢决断、精力充沛,有改变生活现状的迫切需要,也有抓住机会的高度敏感。因此,在经历了一次次国家政策导向和调整变化后,他们成为了民营经济的领跑者。

对于他们的接班人来说,家族企业保证了其生活较无后顾之忧,由于一代的刻意栽培,二代大多具备较高的学历和海外经历。如今随着全球化的加快,区域市场已经难以割据而独自存在,本土化力量与国际化力量的竞争压力日益凸显。相比于关注家族企业本身所处的行业和与政府之间的关系,文化程度更高、视野更开阔的民企二代更倾向于结合自身的学习经历,将目光集中在投资、金融或者互联网等新兴行业中,重视与世界的接轨、做着国际化发展的打算。

以横店集团为例。2001 年,以创造了“横店式共有制、市场型公有制”闻名全国的徐文荣将浙江横店集团控股有限公司总裁的位子交给了长子徐永安,横店集团进入了“国际化时代”。徐永安接班后旋即入主青岛东方,并对青岛东方实施了资产置换,使其由一个商业类上市公司摇身一变成为医药科技类上市公司普洛药业——成为此后多年里中国资本市场上最风光的股票之一。随后的六七年时间里,徐永安通过资本战略,先后收购了太原刚玉和浙江南华期货、出资成为浙商银行第四大股东、增资控股西藏证券、参与组建国联证券和江西金融租赁有限责任公司等,横店集团从一个实业型的企业集团转身为实业与金融并重的现代企业集团。同时,曾留学日本的徐永安有着更为广阔的国际视野,2007 年其亲自带队参加法国戛纳电影节,向海外制作机构推介横店的优势。在他的操刀下,横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司,并于2004 年4 月,挂牌成立了横店影视产业实验区。

如今,横店集团被冠以“世界磁都”、“中国好莱坞”、“江南药谷”等称号,享誉全球。不可否认,继承并充满创新的二代掌门人徐永安,让横店集团实现了“升级换代式”的权力交接。

然而,近年来随着资本市场、房地产市场的急速膨胀,让几乎所有民营企业家都感受到了父子两代人观念差距的加速扩大。从小被送往国外读书、学习企业管理和商业投资的二代潜在接班人们熟悉华尔街的运作,在一个个“创富神话”刺激下,“以钱生钱”、“卖商品不如倒资本”等观念急速扩张。现在,越来越多以“实业为本”的沿海民营企业在二代的参与或者接班后,转向资本市场。

宁波雅戈尔集团作为国内最大的服装类企业,被浙江资本界戏称为“最不务正业”的企业,目前其在房地产业和股权投资领域的投资比例和收益早已超过传统服装业。

而几年前,万向集团董事长鲁冠球还对民营企业脱离主业“赚快钱”的行为表示不满,如今在其留洋回来的儿子鲁伟鼎的操盘下,万向集团旗下的顺发房产公司在杭州市和全国各地全面出击,万向控股或参股的金融类企业超过10家,通过股权并购,A 股市场已经形成著名的“万向系”,鲁伟鼎本人也在2011年初成为了民生保险的董事长。

这种情况,在金融危机之后,实体经济整体复苏缓慢、发展困难重重的现实条件下,更为明显。如今,很多一代企业家要面对的不仅是企业内部关系复杂、企业盈利模式和管理模式可能需要调整甚至是转型等现实情况,更要解决两代企业掌门人观念严重不同的代际鸿沟。2013 年,对此最深有感触的,可能要属娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后。

告别首富、晨练遇袭、商业地产发展受阻,这一年对于已经68 岁、依然奋战在企业第一线的宗庆后来说,的确是个不容易的年份。然而更让他头痛的是女儿宗馥莉的一些对外言论致使两代人之间的观念鸿沟与分歧公开化。

作为前任首富的继承人,近年来宗馥莉风头正盛, 曝光率已不亚于其父:早在被确定为接班人后不久,担任杭州宏胜饮料集团总裁时,就由其主导设立了“馥莉慈善基金”,用于援助特困大学生和义工发展;一年后该集团又向浙江大学教育基金会捐赠7000 万元,建立“浙大馥莉食品研究院”;2012 年,宗馥莉在达沃斯论坛上荣膺“全球青年领袖”、“2012 年风云浙商”,入围《福布斯》亚洲版发布的“亚太区女性商界领袖50 强”;2013 年更当选为浙江省政协常委、浙江省新生代企业家联谊会会长,登上“2013胡润慈善榜”的榜单。

早已被指定为接班人的“娃哈哈公主”宗馥莉,早年就读于美国加利福尼亚圣马力诺高中,后在佩珀代因大学主修国际贸易。谙熟现代企业管理制度、资本市场运作的宗馥莉,同时也认同父亲不引进“空降兵”、不酝酿上市的做法,保持着对娃哈哈传统“家文化”的最大理解与维护。然而教育背景、生活环境的不同,加上与父亲几乎同样强势果断的性格,使得两代人在经营管理理念上的分歧颇多,虽已共事八年,但仍需磨合。

众所周知,娃哈哈一直是高度集权的管理模式。这个在全国29 个省市建有66 个生产基地、170 家子公司、近3 万名员工、总资产320 亿元的庞大企业集团,至今没有成立董事会,只设一个董事长和一个总经理,都由宗庆后“独立承担”。这种“大权独揽”甚至体现在一个得到宗庆后本人证实的说法中,一个产值上亿的分公司要买一辆电瓶车,需要宗庆后“批条”。

对于这种人治色彩浓厚的娃哈哈体制,一向率性而为的宗馥莉公开反对。她说,“他们每天都在等着老板(宗庆后)的指示,然后突然间等不到会说,我今天干吗呢?我不知道。公司有制度,只不过这些制度相当于形同虚设,大家习惯了等老板每天晚上传真,然后写1、2、3、4、5、6、7,然后谁干嘛、该干嘛。”“他每天晚上飞来飞去,到酒店就会有一大摞的报告要拿给他去签字,然后就是他们有人帮他传真,传到我们总经办,然后他把指令分解下去,所以整个脑子就是我老爸。”

按照宗馥莉的说法,在娃哈哈集团,她与父亲宗庆后有大致的分工:她负责生产管理,宗庆后负责营销销售。如今,宗馥莉管理着宏胜饮料集团近40 家分公司,承担着娃哈哈集团近三分之一的饮料生产任务,同时负责娃哈哈大部分跨行业的投资项目及国际化业务。但目前已知的情况是,宗馥莉团队几乎都是“小孩子”,而与宗庆后一起“打天下”,已经适应目前体制的老臣们仍在父亲麾下。未来,年轻少主与父辈重臣们能否和平相处,也是一个很大的问题。

与此同时,在内部体制与协调关系之外,女儿宗馥莉对于外部关系的处理观念,更让宗庆后“惊心”。在接受媒体采访时,宗馥莉曾一度提出“新一代不应该(花费)太多精力跟政府打交道;你知道李嘉诚都已经搬出去了,为什么我以后不可能搬出去呢”等说法,虽然之后她本人专门澄清,但依旧引起了一场舆论风波。

2012 年,娃哈哈集团实现全年营业收入636.31 亿元, 利税139.34 亿, 当仁不让的成为浙江省最赚钱的公司。从国有独资的全民所有制校办企业到如今的几近私有化,从达娃之争的和解到成为三届全国人大代表、两任中国首富,宗庆后的成功除了他作为优秀商人具备的多财善贾、善断时机等品质外,在很大程度上也得益于他在处理政商关系问题上的轻车熟路、游刃有余。英国《金融时报》曾用“笑到了最后”来形容踢走了大股东达能的宗庆后,在与全球食品巨头激烈争斗的三年多时间里,两国经济主管部门都曾纷纷表态,甚至两国领导人胡锦涛和萨科齐都不得不在会谈时讨论此事。达娃之争最终能够和解,离不开中央高层对这位明星企业家和人大代表的支持。

年轻一代的率性灵活、才学创新确实为民营企业注入了一股无可替代的“青春”血液。但就像《亚洲教父》一书的作者乔•史李威尔曾说过的,“这场游戏并不仅仅是关于打造一个具有全球竞争力的企业,而是要在本地市场获得认可、打开局面,实现企业联合。老一辈人经常和政治家们打交道,从中获得经验,而这种经验不是你在哈佛可以学到的。”

这也许正是宗庆后们希望向下一代接班人传达的理念。

扶上马送一程

企业可以传承、财富可以继承,但是能力、声望、关系、人脉等这些隐性资源,却很难在交接中获得延续。这也正是绝大部分创始人坚持要“送一程”的意图所在。

在《中国民商》调查中,排在“两代价值观不同”之后的另一组相关联的数据,也引起了本刊的特别关注:在被询问“家族企业传承面临的客观问题(多项选择)”时,约17% 的受访者选择了“企业本身包袱多、难改革”、约23% 的人选择“运营面临调整、方向定位不明”,约37 的人选择了“企业利润少、难经营”。由于对客观环境和接班难度的分析和认识,约53% 的受访者认为目前“接班人能力不足、还需历练”,这是仅次于“两代价值观不同”的“接班人自身”存在的主要问题。但与此正好形成一组矛盾的是,受访者中也有40% 的人认为目前“父辈权力下放少、父辈不放心”是影响“家族企业传承面临的客观问题”之一。

事实上,经过三十多年的发展,在每个行业内部,龙头企业的位次格局已经基本形成,后来者的上升空间十分有限。同时,受全球金融危机紧缩外贸市场总量,以及劳动力成本上升等问题的影响,以一般制造业为主体的传统产业产能过剩问题日益突出,利润微薄的劳动力密集型产业面对着极大地生存发展压力,亟须转型调整。

复杂多变的环境,给企业传承之路平添几番波折。

香港中文大学经济及金融研究所主任范博宏教授曾对香港、台湾、新加坡250 个上市的华商家族企业进行跟踪调查,他发现完成交班后,这些家族的财富缩水约为60%。

无独有偶,《福布斯》发布的“中国现代家族企业调查报告”也得出了相同的结论。

他们对国内A 股上市家族企业的调查显示,已经由二代接管的家族企业,其经营业绩普遍不如仍由一代掌权的企业。尽管企业规模仍能扩张,主营业务收入复合增长率几乎达到一代掌管的两倍,但是2.5% 的净利润复合增长率远低于一代操控大局的9.9%。三年平均的净利润率、ROE 和ROA 也均低于一代主导的企业,说明二代对于企业的掌控和发展盈利能力较一代逊色,尤其是在经济增长放缓、经济转型期风险增大和经营环境难如人意的情况下,如何能够带领企业转型发展,是接班二代们需要思考的问题。

由于接班人阅历和经验的限制,其抵御危机与波动能力与父辈相比,还稍欠一筹。因此,扶上马还要送一程,几乎成为中国家族企业交接过程的“必要环节”。

中国最大厨房用具生产商之一方太集团的两代掌门人交接一直被誉为经典案例,被广为介绍和传播。一代创业者茅理翔用其著名的接班理论——“带三年、帮三年、看三年”,实现了与儿子茅忠群的交接。即1996 年茅理翔与儿子进行了二次创业,首先将吸油烟机的新产品研发权交给了儿子,茅忠群提出了非常可取的新品取胜方案。1999 年,茅理翔将营销权下放给了儿子,茅忠群实行了营销体制改革,招聘、培养了大批营销第一线的经理。到了2002 年,茅理翔将管理权彻底下放,进入了“看三年”阶段。三年后,在方太创业十周年之际,创始人茅理翔彻底退休,完全将企业的接力棒交给了茅忠群。

2007 年,碧桂园在香港上市前,创始人杨国强将其持有的股份悉数转让给二女儿杨惠妍,令当年只有25 岁的杨惠妍以超过600 亿港元身家一跃成为内地女首富。五年过去后,碧桂园的交接似乎仍在酝酿中,去年公司公告称,正式委任杨惠妍为公司副主席,但据公司高层介绍,杨惠妍目前仍在父亲杨国强身边学习,参与宏观战略的制定。

2010 年,曹德旺终于将福耀集团交到了儿子曹晖手上。而他也至少准备了十年。从1995 年把曹晖送到香港进行磨练,到2006 年逐步放权,这期间福耀完成了集团化与国际化转型,而在与美国的反倾销官司中,曹晖的身影开始引人注目。2006 年开始,曹德旺逐渐为儿子接班铺路。福耀海外扩张时,集团化战略同步进行,从信息系统建立到企业文化积淀成型,曹德旺用稳固的管理框架从制度上给予接班人以最大的支持。

而作为中国首富的李嘉诚,在接班人培养时间上更是堪称“旷日持久”。与众多退休后仍然忧心忡忡或去世后子女内斗不休的创始人相比,李嘉诚在2013年5 月21 日举行的长和系股东会上自信满满的表示“退而不忧”。据李嘉诚回忆,早在儿子李泽钜、李泽楷7 岁时,李嘉诚就让他们旁听董事会。而在二子成年之后,李嘉诚更有意栽培长子李泽钜为接班人,李泽钜从1985 年加入长江实业后,迄今已有29 年,身兼长和系多个重要职位,与长和系的老臣更是相处融洽。而对次子李泽楷所表现出的创新独立精神,李嘉诚亦没有过多阻挠,而是顺其自然,并多次出手帮助李泽楷打造自己的商业帝国。

事实上,就如香港中文大学经济及金融研究所主任范博宏说的,“家族企业创办人有两种方法为其财产增值,这在资产表上体现不出来。一方面,他们的声誉确保银行愿意为其公司贷款;另一方面,他们与政府的关系经常让他们有利可图。可惜的是,这些影响力很难传给他的子女们。”

企业可以传承、财富可以继承,但是能力、声望、关系、人脉等这些隐性资源,却很难在交接中获得延续。这也正是绝大部分创始人坚持要“送一程”的意图所在。

一般来说,隐性资源的延续往往需要很长的时间铺垫。然而遗憾的是,对于大部分企业来说,都没有给继任者留下足够的时间和空间。

如今,中国的民营企业面临着巨大的生存挑战。除了全球经济的巨大波动、来自国内外市场的竞争压力,国内也有很多不“公平”现象,如垄断性行业无法进入,“弹簧门”、“玻璃门”、“旋转门”的现象依然普遍存在;企业融资困难;过多的、不正常的社会干预;对合法财产权和人身权利的担忧等等,让不少民营企业家顾虑重重。有些人不放心子女接班,退而不休干预企业经营,但不愿子女接班、希望子女成为公务员,甚至干脆将产业变现举家迁往海外的,也大有人在。

据杭州电子科技大学创业创新与家族企业研究中心对浙江省家族企业数据库中的117 家企业做的统计分析显示,样本企业的继任准备时间平均值是2.88年,有53.8% 的继任者在企业内的继任准备时间只有1-2 年,其中更有18.8%的企业继任者没有继任准备过程就直接出任企业总经理,只有24% 的继任者继任准备时间在5 年以上。由此不难看出,家族企业要持续发展,并且实现成功传承,前路不可谓不艰难。

案例链接:

李锦记与它的“家族宪法”

度过了两次家变危机,历经四代,从最初的家庭小作坊发展成为大型企业集团,李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业。

因躲避恶霸,广东新会人李锦裳在100 多年前沿着珠江来到广东香山。一次烹调中的偶然,让他发明了“李锦记”蚝油。

1902 年,李锦裳的蚝油庄毁于一场大火,李锦裳举家南迁澳门。二次创业的李锦裳辞世后,财产由三个儿子均等继承。老大无心经营,业务主要由另两个儿子负责,而老三李兆南则成为了实际管理者。李兆南致力于改进生产及提高产品质量,产品线也从单一的蚝油向其他调味品扩展,使李锦记蚝油及虾酱畅销于北美各大城市。1932 年,李兆南将公司总部迁往香港。

随后,李氏第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入,老三李兆南的长子李文达则独立在外经商,直到父亲退休后才受邀加入家族业务。也就是在第三代掌握家族生意的这段时期,李锦记一度步入停滞期。由于一直走高端路线,普通市民买不起,只有较富裕的人才能享用,所以直到20 世纪70 年代,李锦记仍然维持手工作坊式的生产,员工不过20 余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品,提高产品销量,但与几位堂兄弟经营观念相左,难以施展创业抱负。

1972 年,李锦记发生第一次家变。老大和老二的子女因与李文达的经营观念冲突,最终李文达把另两房的股份买过来。凭借单一产品、单一市场就获得酱料品行业的主导地位,但李文达明白,长此以往李锦记是不会有崛起可能的。于是,他致力于改进生产工艺,降低产品成本,原本只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在欧美、东南亚、香港等地进入千家万户和普通餐馆,成为大众生活的必需品。

但不到十年,由于弟弟患病,李文达兄弟间也产生分歧,弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达收购弟弟股份,但收购巨资一度使李锦记陷入财务困境,无法投资兴建工厂,李文达陷入了内忧外患。

从1980 年开始,李文达的五位子女应召相继学成回港加入公司。同期,李锦记开始引入最新的管理文化和科学技术,加速了现代化发展步伐。两代人的共同努力,为李锦记迎来了又一次大发展。上世纪90 年代初,李锦记展开品牌延伸,拓展了地产、餐饮、中医药保健品和运输等业务,以增大其市场“蛋糕”。先后加入企业的第四代也开始成为多领域的领军人物。

两次分裂之后,第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。2000 年,其四子李惠森向他摊牌要“自立门户”,李文达没有同意。这个经历了两次家族内乱的老人,此时最不愿见到的就是子女分开,他害怕子女会因为各自“小家”的利益产生纷争,最终使“大家”分崩离析。

抱着不分家的理念,李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。2003 年,李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女,未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台,李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化,以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今,李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4 天的会议,内容包括从战略层面规划家族建设,比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方,都必须赶回来参加,如果迟到就会受到惩罚。到了第四天,所有与会成员的配偶会被邀请参加会议,向他们通报前几天会议通过的内容,以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理,公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策,二者各司其职。然而,董事会中的家族董事由家族委员会选择任命,以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。李锦记家族委员会成立后,将制定家族宪法作为自身的重要任务。其包括如下关键内容:

股权的继承和转让:股东须具有李锦记家族的血缘,不限男女。股东想要退出,股份由公司统一购回;

家族成员的雇佣:欢迎家族成员加入家族企业,但必须在家族外的公司工作3-5 年才能进入家族企业,应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同;进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼;

董事会:董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任,可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任,家族委员会每两年召开一次会议,选定董事会及各个业务的主席,主席可以连任。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5 个儿女的三条非正式约定:不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落,完全不是因为自身能力问题,而是家族结构混乱,因此他与子女约定,违反后两条将自动退出董事会,仅保留股份,在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项,李锦记家族也不例外。李锦记有一个“超级妈妈小组”。家族里的妈妈们每个月碰一次面,交流对孩子的教育经验,从小为孩子灌输家族的理念和价值观。每年,李锦记都会组织全家族旅行,26 个家庭成员都要参加,通过这个团聚的机会,分享家族的快乐、责任、知识。

在李文达眼中,“公司只是家族的一部分,我们更关注家族怎么延续,家族利益至上。没有家族内部的和谐,家族企业的长久发展就无从谈起。”

“谁来接班?”之三

经理人: 中国企业准备好了么?

随着企业规模的壮大和法律、公司监管的完善,现在有更多的企业创始人开始思考启用经理人,对职业经理人放开怀抱。但现实是,在中国,家族企业与经理人的磨合共存,仍有很长一段路要走

分析这一年来民企接班案例,除了新希望这样典型的中国式交接外,无论是内部创业伙伴、公司高管,还是外部空降的职业经理人都成了权力交接的热门路径。近年来,由于越来越多的中国企业加入了上市公司的行列,这些公司拥有相对比较完善的治理结构,因此在接班人问题上,似乎有了更大的余地和更多的选择。

高管接棒:互联网企业的传承模式

互联网行业的全球化特性,让巨人网络、阿里巴巴、腾讯等互联网公司比之传统企业,在接班人问题上拥有更多的从容和选择。对于这些企业创始人来说,企业传承也许从来就不可能局限在血缘与姓氏之中。

2013 年4 月9 日晚,在广西桂林一个喀斯特地貌形成的巨大岩洞里,史玉柱正式对外宣布卸去巨人网络的CEO 职务。10 天后,巨人网络集团宣布由原总裁刘伟女士接任CEO,原常务副总裁纪学锋担任总裁。尽管史玉柱仍然是巨人公司的董事长,但在他看来,这次是裸退:“今后将不再担任任何公司实职,彻底交给年轻人”。

早在20 世纪90 年代初,史玉柱就创办了与联想齐名的巨人,他抓住了改革开放后第一代创业浪潮的尾声,也被看做是第二波创业浪潮的源起,从巨人汉卡、脑白金,再到巨人游戏、民生银行,从事业巅峰到失败谷底,再到重回辉煌,历经几起几落,在当代中国民营企业发展史上,史玉柱毫无疑问是一个传奇的创业巨人。如今这位51 岁的中国商界传奇人物完美谢幕,将大旗交给了昔日的创业伙伴、高管团队,在他对未来的规划里,除了“玩和公益”,再无其他。

新任CEO 刘伟是史玉柱最早的员工之一,2007 年9 月起开始担任巨人公司总裁,是跟随史玉柱时间最长、经历各种考验挑战最多、责任承担最大的人。史玉柱曾评价这位中国网游史上的首位女CEO 时称“比较稳重,脚踏实地”,“我冲动的时候,她就会把我往后拉。”他说,“她跟了我十几年,没在经济上犯过一回错,我自然非常相信她。”

其实早在三年前,史玉柱就开始慢慢淡出公司的管理,更多的是在公众面前成为代表巨人的“符号”。对于自己的接任者,史玉柱说,“公司上市以来,尤其是过去的三年里,以刘伟女士和纪学锋先生为核心的管理层在公司重大战略的制定和执行方面表现优异,成功应对了每一次困难和挑战,带领公司持续保持业绩增长。”业内人士认为,交接后的刘伟和纪学锋,仍将延续史玉柱时期的分工——刘伟继续管家,纪学锋管核心研发。目前来看,由公司原高管接棒的巨人网络似乎正在四平八稳的度过交接期。

这一年,与史玉柱做同样选择的还有阿里巴巴集团董事局主席兼CEO 马云。

其实,过去的两年多对马云和阿里巴巴来说,都是颇为痛苦的。支付宝股权转移风波、央视曝光淘宝假货、淘宝内部贪腐问题、卫哲事件等等此起彼伏,让他疲于应对。2011 年9 月,他曾打算在美国休养一年,放权让公司高管代管公司。但仅一个月后,淘宝商城“十月围城”事件就让他不得不乘坐夜班机赶回国内灭火,在场人士称其面色铁青,他有一种“被自己最信任的人”伤害至深的感受。

对于退休的理解,马云早就谈到过,“如果创始人不能离开公司,这家公司是不健康的。没人能够绑架一家公司,公司也不应该被任何人所绑架。一家公司应该由一代代年轻人、优秀的人去经营。”因此,在这几年中,我们从没停止看到马云对退休一事的表态或做法。2011 年,阿里巴巴内部开设了以马云的花名“风清扬”命名的培训班,旨在培养第三代领导人。随后,整个2012 年,阿里巴巴完成控股权与投票权回收,推动“OneCompany”观念。在其正式宣布退休前的2013 年1 月,阿里巴巴启动了成立以来最大规模的组织架构变革,将2012年7 月刚刚形成的“七剑”( 淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里小企业业务和“阿里云”7 大事业群)战略布局再次分拆成25 个事业部,打乱调整业务决策和执行体系,新决策体系将由战略决策委员会(由董事局负责)和战略管理执行委员会(由CEO 负责)构成。阿里的一系列改革,都是致力于将公司架构扁平化,给年轻管理者以上升空间。现在看来,这都是马云在为公司平稳过渡到第二代领导人做铺垫。

2013 年5 月10 日,在淘宝十周年晚会上,49 岁的马云正式宣布退休,新任CEO 由与他共事13 年、一手提拔的原公司高管陆兆禧接任。陆兆禧是阿里巴巴B2B 广东销售创始人,曾担任支付宝公司创建总裁、大淘宝公司总裁、阿里巴巴B2B上市公司CEO 及集团首席数据官(CDO)、阿里云OS 总裁等工作。

马云对这位接班人的评价是“对新事务的欣赏和学习能力,对关键问题的判断和决断力,以及强大的执行力令人印象深刻”。这样的评价也许与陆兆禧多次“临危受命”的完美表现有关。2011年2 月21 日,阿里巴巴B2B 业务爆发大规模造假事件,卫哲引咎辞职,陆兆禧临危受命接任CEO 一职。2012 年9 月20 日,谷歌“棒打”阿里云OS 致使宏碁与阿里云合作泡汤,阿里集团宣布云OS 独立于阿里云事业群运行,接受集团直接管理,这一次也是陆兆禧收拾残局。同时,从其所任的职务来看,他的履历轨迹正是阿里巴巴未来发展的核心方向:平台( 淘宝、天猫及阿里巴巴平台)、金融( 支付宝) 和数据( 阿里云)。因此,陆兆禧的接班绝不算是出人意料。

与巨人网络的接班人一样,陆兆禧从阿里巴巴内部一路走来,与马云价值观相同,行动始终保持一致。换帅后的阿里,也将按照马云现有规划继续朝前发展。

同样因卸任而“曝光”接班人体制的还有腾讯公司。2013 年,腾讯五大创始人之一、首席行政官陈一丹选择离职,改任终身荣誉顾问。

低调的陈一丹在外界知名度不高,但其全面执掌腾讯的行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜,同时还负责管理机制、知识产权及政府关系。他所设置的管理架构和人才培养机制,极大地促进和保障了腾讯的高速发展,同时,陈一丹为腾讯建立了良好的接班人体制,实现了从“双打制”到“盘点培训制”的转变。

所谓“双打制”是指,腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面,两个人可以互相协作,共同推动公司业务发展;另一方面,两人合作可减少风险,当其中一人出现诸如出差、生病等急事,能及时由另一人补缺。外界看到的“马刘配”就是典型的“双打制”体现。

然而,随着腾讯业务的继续壮大,陈一丹感觉到原本有前瞻性的“双打制”培养速度已不足以支撑公司的高速发展。为此陈一丹设计了“盘点培训制”,通过严格的KPI(绩效)对管理层进行分层考核,通过规范、严格的机制,形成阶梯效应。

陈一丹的离开让腾讯的接班人制度浮出了水面。按照陈一丹说的,腾讯80% 的中层干部是自己培养出来的;在15 人左右的高层领导中,有1/3 是创始人,1/3 多是自身培养出来,少于1/3是空降而来;即便是空降的高层领导,经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。

“这一体制将让腾讯在未来创始人陆续离开时,还能通过管理机制保持基业长青。”陈一丹说。对陈一丹的贡献,马化腾斩钉截铁的评价说:没有陈一丹,就没有腾讯的成功。

事实上,2013 年互联网行业内的新老更替让我们认识到,全球信息时代的急速发展以及互联网行业的全球化特性,让如巨人网络、阿里巴巴、腾讯等互联网公司比传统行业内的企业,在传承方面拥有更多的从容和选择。目标即使与世界潮流同步的它们,在接受经理人制度的问题上,从无障碍。对于这些创始人来说,企业传承也许从来就不可能局限在血缘与姓氏之中。

家族企业与经理人制度之辩

因职业经理人与企业家的利益诉求不同、信息不对称,非常容易陷入“信任危机”,致使闪亮登场、黯然谢幕,甚至对簿公堂的,不在少数。

在权力转移的节点上,充满了各种变数与险境。

与互联网企业不同,对于身处传统行业内的中国家族企业来说,企业内部培养出来的经理人似乎永远处在一个较为尴尬的位置上:他们跟随创始人为企业打拼多年,是企业的元老,但却鲜少能在企业传承中成为“首选答案”。

在《中国民商》的调查中,约63%的受访者表示在“子女不接班或没有能力接班”的情况下,会考虑由“其他企业创始人或公司高管”接任,而考虑由“职业经理人”接棒的人,仅占受访总数的不足7%。

在他们看来,理由非常简单。由于目前国内职业经理人制度、社会信用体系的不健全,以及法律体系的不严谨,除非企业管理出现重大问题,否则多数家族企业都不敢冒险相信没有血缘关系的人。

与此同时,因职业经理人与企业家的利益诉求不同、信息不对称,非常容易陷入“信任危机”,致使闪亮登场、黯然谢幕,甚至对簿公堂的,也不在少数。

职业经理人姚吉庆曾因实行“两权分离”改革,触碰到了华帝集团七位“老板”各自的人马和利益,被从华帝核心企业总经理的位置上免职,从“七贤让贤”到“解甲归田”,无非是老板惧怕日益强大的职业经理人有一天会夺权篡位。

被中欧管理学院称为“中国职业经理人代表”的王惟尊曾历任英资英红公司中方总经理、太太口服液公司副总裁、喜之郎公司执行副总裁,成绩斐然。但在进入广西喷施宝后,却因为发现上亿假账、毅然支持财务总监将账目通报给喷施宝的另一投资方日本野村集团,而引发了喷施宝股东之间的诉讼大战。喷施宝的创始人王祥林更以职务侵占和商业受贿罪,将王惟尊送进看守所。一时之间,国内不平之声四起,中欧307 位MBA 联名上书,要为其讨回公道。最终,在被关押了9 个月之后,王惟尊因犯罪事实不清、证据不足被无罪释放。但至此王惟尊告别商海,回到校园。

历任微软中国首任总裁、思科中国总裁的杜家滨,2010 年加盟富士康。富士康曾一度希望通过万得城、敢创数码店、赛博数码、飞虎乐购、万马奔腾等项目“五路并进”,在国内的3C 流通领域占得一席之地,以提高代工业薄如刀刃的利润率。为此,杜家滨提议将公司搬离深圳富士康基地,延揽电商人才,启动外部扩张。但一向宁可相信自己的战略眼光、以个人决策为公司最终执行导向,坚持“独裁为公”的郭台铭最终没有同意。2011 年年底,杜家滨挂冠离去。

而对于曾经轰动一时的国美电器创始人黄光裕家族与以陈晓为代表的国美管理层的争斗,大家更不会陌生。这场对决的一方是拥有上市公司近34% 股份的大股东和创始人,一方是虽持有公司不足2% 股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席、职业经理人陈晓领衔的高层管理团队。国美内战爆发后,社会舆论比较倾向于创始人家族和黄光裕,但也有人对其欲全面把控公司表示质疑;但舆论对陈晓,几乎是一面倒的恶评如潮。北京科技大学赵晓教授更把陈晓的做法总结为“陈晓路径”:“五年前,陈晓引入摩根士丹利控制永乐,他由职业经理人变成15% 股东;三年前,他把永乐贱卖给国美,自己一跃变成国美股东和董事长;现在他又引入贝恩,控制住国美。三年后呢?或许他再贱卖国美给沃尔玛,自身再成为沃尔玛股东亦未可知。管理学尤其是公司治理非常值得研究‘陈晓路径’——职业经理人以‘内部人控制+ 外部勾结’,不断将股东资产变成自我资产,实现利益最大化的路径。”

作为旁观者,我们无从了解每一个被冠以“事件”的故事中的细枝末节、纠葛关系,甚至是人情历史,而且仅用这些事件来评述职业经理人与创始人家族的对错是非,势必会以偏概全。但我们也可以从其中得出一个初步的推论:在中国,家族企业与经理人的磨合共存,仍有很长一段路要走。但时间已经极为有限。

经过三十多年的高速发展,如今很多中国企业发展越来越快、规模越来越大,他们中有一些拥有员工十数万之众、动辄影响一个地区的经济稳定,有一些更是将目标瞄准了世界500 强公司,对于他们来说,家族式管理已经明显不适应企业发展,捉襟见肘。用家族的几十个人覆盖全公司、甚至是国内外的分支机构,只能是杯水车薪、让家族成员疲于奔命。同时,随着法律、公司监管的完善,现在有更多的企业创始人在企业传承的当口开始思考启用经理人,并且对职业经理人放开怀抱。

力帆集团的董事长尹明善曾遭遇过一名创始伙伴提着一箱子机密文件出走,威胁尹如果不答应他的条件,就把这些机密披露的惨痛经历。这让现在已经76岁的尹明善仍然对职业经理人心有余悸。他曾提出,让一个外人掌握你企业的技术核心机密很危险,他完全可以随时拿走,造成企业不稳定。“对中小企业来说,家族制度几乎没有什么缺点。稳定性高、凝聚力强,不会因为风吹草动就散掉。决策也比较快。”尹明善毫不掩饰自己对家族制度的偏爱,并将家族企业接班人的选择归纳为“用人三策”,即下策是用人惟亲,中策是用人惟贤,上策是贤亲并举。

然而2010 年力帆上市,成为国内首家登陆A 股上市的整车民营企业后,尹明善明显有了不同的想法。上市后,尹氏家族对力帆的股权控制从100% 摊薄到了66%,尹明善准备重演福特的变迁之路,这也是他津津乐道的。

这个汽车巨头同样是家族企业,尽管其掌门人并不总是来自福特家族,而福特家族股权也不过8%,但迄今已经传承一百多年。在尹明善看来,关键一条是福特的公司条例规定福特家族成员永远拥有福特公司49% 的表决权。这种模式颇为巧妙,既保证家族在企业中的话语权,又限制了家族人员在企业中专断的可能性,因为家族必须得到另外至少一家百分之一点几股东的支持,才可以通过决议。

在目前的力帆总裁班子中已经没有尹明善家族中人,而此前一度由妻子陈巧凤担任的财务总监一职也交给了职业经理人。尹明善甚至透露在他的接班人计划中已经有5 个候选人,儿子和女儿只是其中两个,“这个人不一定是家族中人,也可以是职业经理人,到了某个时候我也会把董事长的位子让给他。”

2011 年,60 岁的王石到哈佛做访问学者,开始了游学美国的生活。实际上在十年前,王石已经逐步从公司的经营业务中淡化,只是作为万科的董事会主席出现在公众面前。如今王石更多的是登山、国外读书和游历,而将万科交给已经加入集团23 年的总裁郁亮。

2013 年,作为全球第二大通讯供应商,支撑全球140 多个国家20 多亿人打电话、上网、发短信的创始人任正非也在一份被泄露出来的公司文件中明确表示:家族成员永远不会进入接班人序列。按照任正非的描述,华为的接班人,除了在视野、品格、意志要求之外,还要具备对价值评价的高瞻远瞩,和驾驭商业生态环境的能力;具有全球市场格局的视野,交易、服务目标执行的能力;对新技术与客户需求的深刻理解,不固步自封的能力;还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流,简化管理的能力。由此可见,69 岁的任正非可能将华为传于内部高管或者职业经理人的迹象,已经初露端倪。

其实自古以来,中国并不乏从企业内部培养、选拔接班人的理论与实践。比如晋商的“人身顶股制”,就可谓是西方期权制度的前身。其核心主要有两点:首先,启用企业内部老臣经营企业,将所有权与经营权分离。对此,晋商的推行极为彻底,财东一旦选定掌柜,就会全权让其经营,而不会插手具体经营事宜。“凡山西商号中的掌柜、伙计可以自己的劳动力顶股份,而与财东的银股(即资本股)一起参与分红,顶身股者不承担亏赔责任,但非每人都能顶身股,需具有一定资历者方可。”

其次,培养接班人的、严格的“学徒制”。晋商票号学徒的录用十分严格,学徒入号须有人担保;入号前,由主考人当面测试其智力、试其文字,通过者“择日进号”;入号后,总号派年资较深者任教师进行培养。培训内容包括两个方面:业务技术和职业道德。严格的学徒制为晋商的经营积累了成功的大掌柜人选,而且由于学徒的时间比较长,一般在十年以上,在这个相对较长的时间里,东家也可以比较深入地了解、观察学徒的能力、为人等等,为日后掌柜人选奠定基础。如今,国内企业也在探索与现代企业制度相融合的家族企业发展之路。比如2012 年走到掌门人更替路口的美的集团。

“太子不接棒,内阁终登场”,是对美的集团权杖交接的最佳描述。由于独子何剑锋一开始就表达了对父亲的实业没有兴趣、以及资本市场的偏好,70 岁高龄的创始人何享健最终把已创立45 周年的江山交付给了原董事局副主席、总裁方洪波。

方洪波1992 年进入美的集团,任内刊编辑,后升任总裁办秘书科长、宣传科长,一步步升迁直至美的电器董事长。在新一届美的集团董事会十名成员中,除董事何剑锋外,其他均是清一色的职业经理人。但从股权结构看,何享健及其儿媳妇卢德燕共同持有美的控股有限公司100% 的股份,而美的控股共持有美的集团59.85% 股权。何享健仍是美的集团的实际控制人。

就像已经成功实现家族企业传承的方太前掌门茅理翔说的那样,基于现在大多数企业家的孩子们都是独生子女,以后一定会出现职业经理人接棒的案例。只是,体制与法规的完善还需要时间,及政府、社会的多方努力。

如今,与走在“去家族化”道路上的美的集团一样,很多考虑经理人传承的家族企业都在有计划和步骤的实现创始人家族与职业经理人的共存共享。这些探索成功与否,还有待时间的检验,但这种趋势令我们欢欣不已。

“谁来接班?”之四

接班人问题的全球化探讨

从世界企业发展历史的角度来看,接班人选择文化基础极大限度的影响了目前全球家族企业传承情况。以其为基础,形成了重视血缘关系和差序格局的血亲传承模式,典型代表为中国、华人企业占重要地位的东南亚多国;更重视家业延续的家名传承模式,典型代表为日本;以及以契约精神和个人主义为基础的欧美传承模式。

血亲传承:海外华人家族企业的接班规律

“许多最大的华人商行,像香港李嘉诚帝国和泰国差伦•波克凡,虽然成功地吸收了职业经理人,但是从不以削弱家族控制为代价。”

二战后,海外尤其是东南亚华人家族企业在经济迅速发展的大环境中快速崛起。在东南亚,巨大的家族企业几乎都是华人企业,华人企业对当地经济的贡献有目共睹。根据粗略统计,在印度尼西亚,占人口总数2.1% 的华人至少拥有70%~75% 的私人资本;在菲律宾,华人总数不到百分之一,却控有35% 左右的销售额;在马来西亚,占人口37% 的华人控有属于当地人资本的60%~70%。这些华人家族人口众多,企业由家族成员分别掌管,即便公司上市,家族也普遍持有一半以上的股票。

虽然这些企业的发展历史不过百年,但其交接班已呈现出一定的规律。

海外的华人企业在最初创立时,大多以合伙制为基础,在随后的发展中,很多企业内部的某个股东和他的家族最终获得了整个公司绝大多数的所有权。此时的父辈创业者往往是“进取的”,“用尽所有的利润进行财务扩张”,但这样亲力亲为的经营模式极有可能成为阻碍管理权让位的基础。对于很多企业来说,父辈创业人对子辈继承人的“垂帘听政”要等到父辈逝去才能结束。然而一旦父辈离世,企业进入长子继承或者诸子均分模式后,子辈兄弟或者其他家庭成员之间的摩擦将有可能加大。与父辈相比,新一代掌门人的权力和权威都大不如前,如果父辈在家产分配上存在偏颇,或者新掌门无法有力的控制局面、化解矛盾,家族企业的分崩离析、走向衰落就在眼前。

经历半个多世纪的发展,到20 世纪80、90 年代,华人企业集团的创业者已普遍年龄较高,进入交接班的高峰期。如今,有的企业已经走过两代或者三代,也有的企业在传承中光华尽去、销声匿迹。

在华人社会中,无论是富商巨贾还是小店业主,他们最担心的莫过于自己的事业是否后继有人。为了使基业长存,海外华商很早就开始探索使家族企业持续经营的良方。受传统文化影响,华人家族企业选择接班人一般是“先儿女,后子侄”、“男女有别,以长为先”。在台湾地区,最大家族企业中有95% 的董事长或总裁都先让自己的儿子作为直接接班人。

对此,英国《经济学家》杂志评论指出,“许多最大的华人商行,像香港李嘉诚帝国和泰国差伦•波克凡,虽然成功地吸收了职业经理人,但是从不以削弱家族控制为代价。”

然而,这种以血缘主义为基础的传承,存在颇为重大的隐患:一个无上权威的父亲创建了非凡的家族企业,但难以确保子孙后代不会为了分家产而明争暗斗,最终许多企业不是死于外部竞争,恰恰败于内部危机。以东南亚的华人家族企业为例,其基本都实行家长制的集权化管理模型,由于权力的集中、决策的专断,企业对“家长”的依赖很强。如果企业在没有确定继承人时,领袖人物年迈或突然去世,社会和市场都会对企业失去往日的信心,企业的信誉会一落千丈。

仅是在香港地区,这样的例子就不胜枚举:香港张祝珊家族因家产之争导致四兄弟失和,不但家族企业大受摧折,还将会德丰大股东地位转让包玉刚,张家从此一蹶不振;远东集团创始人、前亚洲电视主席邱德根将继承权传给二房幼子邱达根,激发耿耿于怀的大房子女抢班夺权,远东集团由此衰落,亚洲电视易手林百欣、郑裕彤;至于近年来郭炳湘、郭炳江、郭炳联兄弟纷争更是将新鸿基地产拖入困境。

对于这种隐患,海外华人早已注意到,因此他们非常重视关系网络的构建。华人移民的文化常被称为“三缘文化”——地缘、血缘、业缘,比如在华人占总人口不到2% 的菲律宾,华人各种帮会团体多达千余个,团体成员在生意上互相支持,形成坚固的“圈子”。这种关系网络极大地弥补了家庭、家族的局限性,如果说日本的养子制度和超血缘继承拓展了接班人选择的范围,那么华人的关系网络则可以为接班人留下一批良师、良友、良将。

比如蜚声世界的金融巨头——泰国盘古银行创始人陈弼臣。盘谷银行就是以泰国、新加坡、马来西亚和印度尼西亚等地的华侨、华裔及香港华人的经济活动能力为基础,为他们提供所需的金融服务,扶助海外华人发展国际贸易和工商各业。在他执掌曼谷银行大权的几十年里,许多原来的中、小工商企业得到其扶持,不少发展成为大企业,在泰国及东南亚地区的经济领域中,充当重要角色。因而盘谷银行的业务后来居上,凌驾于许多洋商银行之上,成为东南亚最大的银行。1977 年,陈弼臣辞去了泰国盘古银行总经理一职时,他手下有两名副职,一是他的儿子陈有汉,一是黄闻波。尽管陈有汉也是银行业界中公认的杰出人才,但陈粥臣却坚持要“将帅印托付给真正有才干、可信任、可托付的人”,选中了黄闻波。1980 年3 月, 黄闻波出任泰国政府第一届内阁副总理,总经理一职才由陈弼臣之子陈有汉接任。1983年, 陈弼臣又辞去执行董事会主席一职,把该职位交给了1980 年才加入盘谷银行的林日光博士。虽然,盘古银行的接班人是陈弼臣之子陈有汉,但陈弼臣“知人善任,用人不疑”的作风为儿子留下了一批忠诚的老臣和庞大的事业基础。

家名永续:日本家族企业传承的主要形式

日本家族延续的核心因素不是血缘、血脉的延续,而是家名,即家族名义和家业的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制,但丰田的家名仍享誉世界。

与华人文化相似,家族观念根深蒂固的还有日本。

日本的家族企业已经有几百年的发展历史。世界著名的松下、丰田、本田等企业,都是以家族姓氏命名的。然而与华人文化明显不同的是,日本家族延续的核心因素不是血缘、血脉的延续,而是家名,即家族名义和家业的延续。如丰田公司虽已不由丰田家族控制,但丰田的家名仍享誉世界。

在这种家文化观念支配下,企业的传承就出现了三种主要形式:

第一种是长子继承制。家族财产一般由长子继承,不能分家产的非长子在成年后则离开家庭外出谋生。当长子不能胜任时,父亲可与其断绝父子关系,并将其逐出家门,改由次子继承,以此类推。看似残酷的长子继承制,极大的保证了企业财产的集中,以及家业的传承。

第二种是养子继承制。只要有利于家业的延续,日本企业传承的主体可以是没有血缘关系、通过招婿入赘或者过继方式进入家族的人。通过入赘进入家族的婿养子在“进门”之后即为养子,改姓妻家,取得妻家的家长继承地位。这种文化也对家族企业继承人选择产生了非常重要的影响,血缘不再作为选择继承人的唯一依据,才能和品德成了更重要的条件。

在日本,家庭将继承权给养子,而不是亲生儿子的比例高达25%~34%。譬如被称为“经营之神”松下电器公司的创始人松下幸之助在1961 年将松下交给了他的婿养子松下正治;丰田集团第一代家长丰田左吉将企业交给了他的婿养子丰田利三郎。这种继承方式为家族企业吸收了更多新鲜血液,为企业的传承提供了有力的保障,也使得日本企业在很大程度上避免了华人家族企业“一代创业,二代守业,三代衰亡”的不良循环。

说到这里,我们不能不说说如今已经闻名全球的索尼公司。索尼公司的创始人盛田昭夫曾是拥有数百年历史的盛田公司的法定继承人。盛田公司以生产“子日松”牌米酒闻名于日本。作为盛田家族的第15 代长子,盛田昭夫从10 岁起就被带到公司办公室和酿酒厂,旁听枯燥无味的董事会议、盘点货物、检查酿酒过程。然而当他长大成人后,却将继承权拱手让给弟弟盛田和昭,自己与井深大创办了一个不起眼的小工厂,就是后来的索尼。

按照传统,盛田家族继承人都将改名为盛田久左卫门,盛田昭夫放弃了成为第15 个盛田久左卫门的权力,却把盛田昭夫这个名字留在了历史上。盛田昭夫的曾祖父和祖父,曾经聘用职业经理人管理家族企业,自己沉迷于古董收藏,一度让盛田公司处于险境,盛田昭夫父亲接班后大力强化家族管治才恢复元气。1979 年,盛田昭夫执掌索尼公司第八年时公开表示,“我不想恋战太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。”三年后,演员出身的大贺典雄坐到了索尼总裁的宝座上。

第三种是“总管”制。“总管”是指从外面招进来管理家族企业事务的专业经理。由于日本家族企业对家业传承的追求,使得企业主及家族成员,相比东西方其他国家来说,更容易接受将企业交给有能力的外人。因此在职业经理人的引进中,日本较早地迈出了更大的步伐。早在明治维新和工业化开始之前,总管的作用就已经很稳固了。十八世纪时,大阪的传统商人中就有签订不将企业传给他们子女的协议,而是充分发挥总管的作用。

日本家族企业在传承方面的另一重要内容是“隐居制度”。在日本家族制度下,家长具有天然的绝对权威,但日本家长不同于中国,是有任期的。根据日本隐居制度,日本的家长不能终身担任,当家长年迈或感到力不从心时,会将家长的位置让给自己的长子甚至是家族之外的人,自己“隐居”,以利于下任家长的上任。这种制度决定了现任家长在任期内的一项重要工作就是完成对继承人的选择和培养。

隐居制产生的基础是历史上武家社会的残酷竞争。社会弱肉强食,百般制度以兵事为本,家长要代表一族对幕府尽各种义务。如果家长年老力衰,则无法尽武者之道,因而家长隐居,让出家长之位就逐渐成为一种制度。

除“隐居”外,在日本不合格的家长还可能被族人“罢免”。虽然家长单独继承家产,对家族成员有支配权,但是家长权限存在的前提是实现家的发展。如果家长背离了这个目标,就要受到家族成员的惩罚,甚至要求家长放弃家长权。

日本家族企业实行的这一系列传承制度和理念,极大的助力了后辈的成长,以及家业和家族的兴旺。

契约关系:美国家族企业接班人的来源

美国是一个契约社会,任何个体之间的社会关系都可以用“契约”加以说明。因此个人的行为无需受到太多家族因素的约束,通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。而且,“机会均等”、“公平竞争”等观念使得家族企业领导者倾向于“用人唯贤”,而非“用人唯亲”,在选择权力传承对象时也不例外。

在美国,80% 的企业为家族所有,这些企业创造了美国国民生产总值的半数以上。美国家族企业拥有200 多年的历史,良好的法治环境、完备的法律体系、成熟的职业经理人市场和委托代理环境,为家族的传承提供了丰富的信用资源,简化了交易程序和交易成本。

同时,美国是一个契约社会, 从他们的角度来看, 任何个体之间的社会关系都可以用“契约”来加以说明。在家族关系中,家属身份关系基本上被契约关系所代替,个人地位在社会生活中的许多方面优先于家庭成员或亲属关系。他们认为,个人与家族是相对独立的主体,子女没有义务承担家族责任,个人的行为无需受到太多家族因素的约束,家长也没有权力将个人意志强加于子女,通常家长对子女职业规划的选择表现出充分的尊重。

因此,在经过创业期后,家族成员主动放弃企业继承权,从事自己喜欢之职业的例子并不少见。对此,家长也会很“开明”的将权力传递给非家族成员。

同时,“机会均等”、“公平竞争”等观念是美国文化的重要内容。这种观念使得家族企业领导者在用人标准上倾向于“用人唯贤”,而非“用人唯亲”,在选择权力传承对象时也不例外。

受这种个人主义的影响,美国家族企业接班人的来源主要有以下几种:

首先依然是家族成员。美国家族企业有时采取“赛马”的形式来筛选继承人,即先不明确指定继承人,给子女们充分的空间和资源,让他们充分发挥自己的才能。等到时机成熟时,由各相关利益方和立场公正的第三方组成委员会,通过投票选出最适合的继承人选。这是公认的最理想的方式,也普遍被家族成员所接受。

在美国也会出现上一代还没来得及制定继承人计划就不幸去世、继承人还未成年的情况。此时,家族企业一方面会建立一个由律师、银行家等组成的团队托管财产,另一方面为继承人聘请一个由教师、律师、公关人员和公司元老组成的辅导团队,协助培养企业继承人。此时,企业仅支付给继承者少量的生活费,直到继承人成年后,股权和财产才再次被移交给继承人。这种做法的优势在于降低了企业因领导突然更迭而造成的经营风险,企业领导层也不会乱了阵脚,这在希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾出现过。

奥纳西斯家族是一个奇特的财富家族。奥纳西斯是这个家族的创始人,他被称为“世界船王”,他从做烟草生意起家跃入世界航运业,但惟一的儿子不幸车祸身亡。他与自己的连襟——另一位希腊船王互相斗富,并娶了美国总统肯尼迪的遗霜摆阔。他的女儿克里斯蒂娜与他一样任性,当他死后,女儿“子承父业”、继承财产,虽经数次婚变,但终成一代女船王。克里斯蒂娜在去世前,托孤请人培养财富家族的第三代——自己的女儿阿西娜。在克里斯蒂娜的遗嘱中,承诺每年向商务律师蒂埃西支付150 万美元,作为女儿的教育费用,直到阿西娜成人。同时,克里斯蒂娜也指定了另外4 名与奥纳西斯家族接近的希腊人,与蒂埃西共同组成托管委员会。

当然,在家族企业的传承问题上,有成功的经验,就会有失败的典型。

成立于1877 年的安德烈贸易集团,曾被誉为世界粮食贸易的“五朵金花”之一,主要经营谷物和其他粮食产品。在第三代人乔治•安德烈的领导下,集团大举进军国际市场,将贸易拓展到了拉丁美洲、非洲、亚洲和东欧地区。

20 世纪80 年代,安德烈集团的贸易活动遍布70 多个国家,年销售收入已超过 100 亿美元。进入20 世纪90 年代后,外部环境的变化开始造成负面影响——互联网的出现使信息透明化,其他公司可以直接从网络了解市场行情,从而减少了对传统贸易公司的依赖。

此外,安德烈家族的管理并不透明,第四代继承人亨利•安德烈上任后,他的前任乔治•安德烈仍然紧握大权数年,不让亨利有独享控制权的机会。而亨利的理想本是成为一名建筑师,出于对家庭的责任和忠诚,他不得不进入家族企业担任集团董事长。由于父亲对工作的干涉影响到父子关系,他无法对公司进行深入改革。安德烈集团最后一任总裁亨利•安德烈曾说过这样的话:我不能指出企业真正的问题,因为要解决问题,我就必须推翻前任领导者做出的关键决策,我无法与他们对抗。对我父亲而言,重组意味着颠覆他和他父亲所建立的一切。2001 年3 月,在经历了惨痛的损失之后,公司不得不申请破产保护,这一失败被归咎于传承规划的不完善。

其次是由非家族成员继承。当家族成员不愿服务家族企业、非家族成员有较高积极性和较强能力从事企业经理人工作,或者家族与非家族之间的信任水平较高且家族希望继续保持家族经营价值观时,一般对非家族成员进行培训和锻炼,使其获得接管企业必要的管理能力。

第三是引入职业经理人,建立企业内部规范的管理制度和管理流程。美国成熟的信用体系以及职业经理人市场为家族企业引入职业经理人提供了现实的土壤。

以传承两个多世纪的杜邦公司为例,其由家族控制和管理的时间长达170 年,长期以来一直被公认为杰出的家族企业。杜邦公司于1802 年创立,皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制。到1917 年,杜邦家族仍然管理着公司。直到20 世纪30 年代,公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员。到了70 年代公司正式由专业管理层接管,成为经理式企业。杜邦公司两个世纪的持续发展,与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开。为了公司的发展,他们识势变革,吸收了现代公众公司中相适配的制度,形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

杜邦公司通过家族权威者的训导,要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是,除非和其他非家族成员的雇员一样,甚至更为能干和勤奋,否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”,在其工作5 年后由4 位家族长者对其表现做出评价,对于在10 年后难以成长为高级管理人员的,就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是,目前杜邦家族仍然是公司的所有者,享有公司利润的较大份额,但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争,但正是这种制度的忠实执行和不断完善,才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才,奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员,但只有五六人列席公可的董事会,一人进入高层管理。

事实上,对于大型集团性企业,特别是跨国公司来说,企业的传承往往不会是单一的选择规则和路径,几乎所有的跨国企业都拥有“特色”的接班人选拔和培养机制,很多领导人从上任伊始就开始着手接班人的选择和培养。

2002 年,在纽约《世界经理人》杂志新推出的发展领导才能的最佳公司排名中,I BM 名列榜首。“杰出的领导成就伟大的公司”,这是IBM 的信条。IBM公司的“绝招”就是“接班人计划”,又被称为“长板凳计划”:从全球5000 名管理人才中挑选出300 人,作为重点培养对象。长板凳(Bench)一词起源于美国棒球比赛,在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚被换下来的人则自动移动到最后一个位置上。“长板凳计划”是一个完整的管理系统,是接班人计划机制的保证,从基层到高层,IBM 优秀的接班人连绵不断,IBM 为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”,这使企业领导人有备无患。

通用公司的交接更被全球商界奉为经典。前总裁杰克•韦尔奇用七年的时间,亲自牵头为23 名候选人量身定制个人发展计划,特别是对16 位有发展潜力的候选人,详细规划了他们从1994 至2000年的培训培养和职务升迁计划,最终以“赛马”的方式选出了接班人。

综合分析目前国际上知名跨国企业各具特色的传承模式,基本可以找到三点共性,为我们大致勾勒出“商业帝国”的传承之路。

首先,绝大多数跨国企业会建立专门的主管机构,拨付专门经费,研究企业传承和接班人培养问题。跨国大公司机构庞大,其运营犹如一个国家,如:微软,它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的GDP。所以,为了保证公司的长治久安,一般在董事会里都有“高管人员聘用委员会(或小组)”这样的机构,有三四名董事专门负责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作,这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。

其次,绝大多数跨国企业会聘请专业公司参与接班人的培养。这种作用通常包括三个方面:第一是确定培养对象应具备的素质和能力,制定接班人必备能力的培养路径;第二是参与每年1~2次的业绩考评和公司中高层民意测验,不断遴选出合适的人员;第三是物色外部机构候选人,作为比较标杆或补充。

最后,所有跨国企业基本都遵循着“平稳中则内培、危机中则外聘”的原则。对于持续发展的公司,通常是自己内部产生,而对于处于危机中的公司,通常是空降董事长和CEO。如果我们看一下上世纪80 年代IBM 公司选用郭士纳,以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳,都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东们失望的通用公司,则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇

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