美国企业管理者后备人才计划研究与启示

作者:文周宙 叶建军

国以才而立、政以才而治、业以才而兴,人才资源始终是支撑企业发展的“第一资源”。在企业发展所需的各类人才中,管理者人才处于关键地位,他们是企业战略决策的制订者和执行者,是保证企业战略落地的骨干力量,其能力素质决定企业的管理水平、发展水平。后备人才计划是企业人才规划的基础与前提,是企业发展战略规划的重要组成部分,是企业健康可持续发展的基础和保证。美国的世界500强企业,普遍建立了基于发展战略的“后备人才计划”,发现、培养、选择各层级管理者的继任者,已成为董事会和CEO的重要职责,而且这一计划的实施具有很强的系统性和前瞻性。研究美国企业管理者后备人才计划,对于省管企业制订实施好“人才强企”战略,解决企业存在人才“青黄不接”的问题,具有紧迫的现实意义和长远的战略意义。

发展沿革

美国是当今世界发达的现代化国家,国家的高度现代化归根结底根植于企业现代化背后坚实的人才支撑。从上世纪五十年代,尽管战争在一定程度上对美国造成了一定的影响,处于战后蓬勃发展期的美国企业急需各类人才,对企业内部人才的培养成为几乎所有企业的惯常做法,涌现出一大批新颖的管理发展实践与理论,如高管辅导、360度反馈、岗位轮换、高潜质人才培养项目等成为美国企业对人才管理的普遍应用手段。从60年代末开始,虽然经济状况不佳,但大多数企业依然一如既往的对各类人才子以高度重视,尽管出现了管理人员大量过剩,甚至导致公司机构臃肿,多数企业仍没有停止对人才培养进行投入,继续推行白领阶层不解雇政策,积累了数量庞大的经营管理和科技人才,为后期的经济复苏奠定了雄厚的人才基础,成为了人才培养和储蓄基地。

到80年代初,经济形势进一步恶化,企业不得不进行重组,内部缩减机构层级,精简人员。这时候,有些企业取消了一些人才培养方面的做法和岗位。结果,导致大量白领员工失业。但是一些历史比较悠久的企业,如百事公司、通用电气、安然、保洁等,仍在对人才培养进行投入。许多这类公司安然度过了80年代的重组风潮,它们的人才培养项目也没有受到任何影响。90年代中期至21世纪初期,美国经历了历史上最长的经济扩张期,美国经济发展迅速,政府收入大增。在这样的大环境下,企业迅速扩张,对人才的需求急剧增长,迅速消化了前期积聚的所有可供应的人才,海外人才也大量涌入。企业为千方百计吸引人才,不仅更好地做好本企业的人才保留工作,甚至不惜手段从竞争对手那里挖掘人才。如何吸引并留住合适人才,成为这一时期高管们在企业中考虑的最重要的问题。因此,需要一种全新的人才供应链管理模式。

主要特点

一是高度重视企业人才和人才的培养,多数企业都有完备的继任者计划,美国的接班人计划不仅针对高层领导职位,也包括对企业做出了重要贡献的各级员工在内,都要纳入计划,很多知名企业实际上在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施。比如蓝色巨人IBM的接替计划——“长板凳计划”,通用公司的领导人培养艺术等为这些公司通过人才继任计划的实施,为他们输送了源源不断的人才,对战略实现和业务增长提供了人力资本支持。

二是企业管理者后备人才计划具有极强的前瞻性、系统性和持续性。在美国无论是大学教授,还是企业高管,普遍的看法是:企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地,而是要靠未来的领导者,接班人的选择和培养最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人、IBM的全员培养、比尔盖茨不惜将自己的同学从大学鼓动退学加入自己的公司作为潜在的接班人、“完备的接班人计划”没有使苹果公司因乔布斯病逝而股价震荡。

三是企业管理者后备人才计划均由企业现任领导者负责实施和落实。通用公司在100多年的历史里共经历了七任主要领导,其中最著名的杰克•韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时,认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事,而且是他面临过的最困难也是最痛苦的选择。从1994年春天挑选继任者的工作开始,他总共列出了23名候选人;4年后,原来的23位缩减为8位;而在经过进一步的挑选后,确定了最后的3位;这3位候选人通过竞争,最终杰夫•伊梅尔特胜出,成为通用公司新的领导人,

四是企业主要领导者几乎都是在企业最辉煌的时候毅然离开公司交给继任者接任。有效的继任计划是一个连续的管理战略——而不仅仅是在一个公司的老板打算退休或遭遇不测时为他/她寻找一个合适的继任者接替未来的重要管理岗位。2009年宝洁公司的前任CEO雷富礼与继任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划,被认为是一个接班人计划的成功典范。

五是实行后备人才团队培养,形式多样,优中选优,甄选严格,淘汰残酷。目前,美国企业在继任者培养方面有四个突出特点:一是团队培养,就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。培养接班人不是把宝押在某一个人身上,而是面向整个团队,凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。二是严格筛选,三是注重发掘管理者的潜力,在培训中注重激发领导人的热情和远见。

六是多举措考核,具有一套科学有效的考评机制。把领导人绩效评估与公司整体战略、各个业务单元目标结合起来,激励与选拔优秀领导人,在这种绩效评价与反馈体系下,领导人才会深刻体会公司使命与个人的关系,同时,还把他们放到困难岗位、不同部门中去考核,这能激发领导者奋斗的勇气,激发他不断寻求解决方案的思考。在麦肯锡有一条关于员工晋升与出局的“不晋则退”的铁律,即“上不去则出去”,这已成为麦肯锡的一条机制。

存在差距

从省管企业经营管理后备人才队伍建设的现状看,与美国世界500强企业相比较,还存在某些差距,主要体现在以下几个方面。

一是后备人才队伍继任计划建设的战略性、前瞻性不够。近几年,随着“人才强企”战略的实施,在省国资委的推动下,省管企业在一级集团、重要子公司、中层管理岗位等层面,已相继建立起后备队伍,并通过年度考核、经常性考核、重要项目考核等手段进行培养和管理,建立了自己的后备人才队伍。但是与美国世界500强企业相比较,我们还存在明显差距:一是后备人才计划相对滞后,没有形成清晰的后备人才计划,使企业在快速发展期优秀管理人才短缺现象突出。二是没有形成合理的人才梯队。

二是理念落后,针对性不强。在美国的现代企业管理理论中,他们认为,领导者和管理者是不一样的,作为领导者,其个人素质中占前五位的元素是远见卓识、充满激情、创造力、灵活和韧性、鼓动性;而作为管理者,其个人素质中占前五位的元素是理性、协商、持续性、解决问题、坚强而实际。而省管企业,对后备人才的发现、培养方面,更多的是用适合发现和培养管理者的方法,而不是领导看的方法,这样也导致我们的后备人才中,鲜有个性鲜明、具有企业领导者素质的优秀人才,从而影响到企业的可持续发展。

三是企业后备人才结构不合理,没有建立公开透明的接班计划。省管企业在选人用人时较好贯彻了“德才兼备、注重实绩、群众公认”的原则,保证了现任管理队伍的整体素质,但是,受传统的选人用人观念和企业文化的影响,在选拔后备人才时,讲年龄、讲资历、讲台阶多,讲潜质、讲能力、讲个性少,在一定程度上把像盖茨、乔布斯那样的具有领导者素质的人排除在外。同时,对于主要负责人、副职、中层管理岗位等,也没有建立起公开透明的接班计划,难以落实一些有针对性的培养措施,影响后备人才的成长,致使一些原本优秀的人才,由于后备的时间太长,或者没有及时放到合适的管理与领导岗位上,久而久之呈现出“平庸化”的趋势。

四是董事会的建设与运行还不健全和不规范,培养后备人才的责任落实不到位。在现代公司治理结构中,董事会处于核心地位,在选择管理继任者方面,负有理所当然的责任。在美国世界500强企业董事会中,都建有战略、审计、考核、薪酬、提名等专门委员会,反观省管企业,目前重点发展壮大的企业中,在一级集团公司层面,虽然都建立了董事会,但运作不规范的现象比较普遍。主要表现在:董事会内部没有专门委员会、董事会与经理层职责边界不清晰,董事会成员与经理层成员交叉任职、混岗分工,使发现、选择管理后备人才的责任主体不明确,责任难落实。因此,按照现代企业制度要求,健全董事会及各专门委员会,并实现规范运作,是落实后备人才培养管理责任的制度保证。

对策建议

借鉴美国世界500强企业的经验,制订实施好省管企业经营管理后备人才计划,必须引入新的理念,在增强其战略性、前瞻性、有效性、针对性和系统性上下功夫,重点解决好后备人才的发现、选拔、培养、评价和使用等问题,为企业提供源源不断的人才支持。

第一,省委组织部、省国资委等干部管理部门要重点推动企业构建后备人才供需预测机制,建立具有明确指向性、目标性的后备人才计划。省委组织部、省国资委党委应出台专门的指导意见,指导企业根据其总体战略发展规划,围绕企业未来三年、五年、十年乃至更长时间要达到的发展目标,对管理人才需求的数量和类别作出测算。以此为依据,以形成后备人才战略梯队和培养链条为目标,制定分步实施的后备人才计划。引入新的理念,对于集团和子公司班子正职后备人才,以选拔培养企业未来领导者为标准和目标,财于中层管理岗位和子公司班子成员,建立公开透明和具有明确针对性、指向性的后备人才计划。

第二,健全董事会专门委员会,实现规范运作,落实后备人才培养责任。按照《公司法》的要求,加快建立真正意义上的企业董事会,把对经理人员的选择、考评、选用、奖惩权交由董事会行使。健全董事会各专门委员会并实现规范运作,把经营管理后备人员计划的制定及实施责任落实给董事会提名委员会。改进对董事会的考核评价办法,把经营管理后备人才计划的实施情况作为重要评价标准,根据省管企业现有领导体制特点,把识别、推荐和培养企业正职后备人才的担子压到现任企业正职身上,教育引导他们以对企业、对国家、对社会高度负责的精神抓好后备人才接任计划的实施机制。

第三,以市场化为方向,构建竞争择优的后备人才发现和选拔机制,一是拓宽渠道,公开公正选人才。根据企业发展需要,及时将后备人才计划公开,让企业内部人员了解后备人才的选拔资格和条件。坚持“先内后外”原则,对企业内部储备充分的管理人才,实行公开竞争。尤其要重点处理好从企业内部选拔继任者和外部招聘的关系,善于挖掘内部,激活内部人才市场。对于企业内部短缺类型的管理后备人才,面向社会或同行业企业公开招聘。对于紧缺和高端管理后备人才,也可以通过知名猎头公司,面向国际国内猎取。二是坚持科学的选用人标准。按照德才兼备、注重实绩和群众认可、市场认可相结合的原则,根据“领导者”和“管理者”所应具备的不同素质要求,采取现任管理者署名书面举荐、民主推荐、个别了解、一线调研、综合评定等方武,对人才进行全面筛选,确保后备人才的道德、素质、能力符合后备人才计划需求。三是破除“台阶论”、“资历论”的束缚。坚持组织认同、市场认可与职工群众意见相结合,不拘一格选人才。选拔后备人才要不唯年龄、学历和资历,注重看任职经历、过往业绩、基本素质和发展潜力,瞄准未来需求,真正把那些素质优、能力强、发展潜力大的优秀人员选拔到后备人才队伍中来。

第四,坚持高标准定位、超前培养,促进后备人才尽快成长成熟。培养后备人才,必须适应企业发展战略需求,以国际化、现代化、职业化为标准,制定培养计划,明确培养目标,确定培养时限,努力为后备人才成长成才创造条件,一是强化管理培训。有计划地选送经营管理后备人才到国内外知名高校参加培训,定期选送后备人才到世界500强企业考察学习,树立现代理念,更新知识结构,打牢素质基础,二是推行“轮岗制”和“助理制”带职锻炼,根据培养目标和方向,安排培养对象担任一定职务,或在同职级管理岗位轮岗工作,增加阅历、积累经验。可采用挂职、担任助理等形式跟班学习,锻炼宏观决策、驾驭全局的能力,三是建立职业导师制。针对某管理或领导岗位,由企业中的资深管理者担任后备人才的导师,加快成长步伐,确倮在最短时间内具备接任的能力。四是建立替补制度。每一重要管理岗位确定一至两名培养对象作为替补者,他们除履行现岗职责外,还应有针对性地熟悉上级岗位职责,一旦上级离任,替补者可迅速接任。五是推行“金手铐”计划。对一些有潜力、有能力,因职位原因不能及时重用到合适岗位上的优秀人才,加大薪酬激励力度,用所谓的“金手铐”留住人才,减少人才流失。

第五,建立后备人才考核评价体系,做到优进绌退、动态管理。结合领导班子和领导人员年度考核,对后备人才一并进行考察了解,掌握其成长变化情况。对后备人才独立承担的重要工作、重大项目建设、急难险重任务进行单项考核,评估其解决复杂问题和驾驭全局的能力。结合建立经营管理者任期制,确定后备人才培养周期,在一个周期结束后,针对其目标岗位的要求,从素质、能力、业绩、潜力等方面,合理设计考核指标体系,采用科学的测评方法进行综合考核评价。根据考评结果,考虑其晋升任用。对后备人才队伍进行动态管理,每年进行一次调整充实,对具备条件、表现优秀的管理人才及时补充进后备队伍,相形见绌者淘汰出局。

第六,对后备人才做到备用结合,好中选优、用得其所、用当其时。后备人才培养的目的在于使用,备而不用耽误人才,用而无备贻误事业,因此,对经营管理后备人才要以备为要、以用为先。要把握人才成长和使用规律,创造机遇使优秀后备人才在最佳年龄、最佳状态得以起用。对于年龄结构整体老化的管理团队,采取“先进后出”的办法,可超职数配备,等年龄大的成员退休后自然回归到正常职数。对于处于快速发展期的企业,可采用“加长板凳”的做法,设立助理职位,使后备人才能尽早熟悉情况、进入角色,随时可以担当重任,实现人才配置效益最大化。



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